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• 庫存式生產(Build To Stock, BTS)，又稱為接單式出貨。
• 終端需求之預測準確度不需太高。
• 生產出之製成品以成品存貨方式儲存在供應鏈上。但最常見的是儲存在製造商控管下之倉庫。
• 在進行生產前，訂單數量是不明確的。
• 製成品之材料表(Bill of Material, BOM)較為固定。
• 適合此生產模式之產品包括：產品生命週期較長、單價不高、產品客製化需求低。
• 生產計畫完全依靠業務人員依過去銷售趨勢進行之預測。以有經驗之人員來預測，其準確度多半不低；但此舉隱含高度風險。當消費景氣出現突然性之下跌時，將嚴重影響以此種模式進行生產之產品庫存。
• 製造商是以「存貨」來滿足客戶訂單。

一般談到的Logistics, 是比較偏重在Inbound Logistics以及Outbound Logistics. 但Physical Logistics還包括一種企業內部的Production Logistics. 此類物流所要處理的, 是在企業內部為了提供Outbound Logistics出貨所需要進行的各種物流運籌作業.

Drop Shipment是一個供應鏈中的名詞, 中文可以譯成多角貿易, 會有這種作業模式的產生, 主要考量因素中, 物流成本以及客戶需求是佔很關鍵的角色. 本文從物流的角度來探討多角貿易的作業內容為何.

我們已經介紹過Consignment、VMI，兩種作業模式，JIT未來有機會再來闢專文討論。

本文將來探討，在製造業的供應鏈上，如何使用JIT、VMI、Consignment來改善供應鏈的Inbound Logistics執行效率。

• 營運總部VMI運作規劃小組：
1. 由『生產規劃』、『物料管理』、『資材採購』、『儲運』、『供應商代表』各單位跨組織共同組成。
2. 承接企業產銷會議後之結論，依據企業全球化之佈局情況，依據全球產能規劃進行全球物料需求規劃。
3. 制定全球各生產基地或外包商之物料需求及執行之作業策略、流程。
4. 產銷發生異動時，交由此小組進行策略性應變計畫之制定。
5. 跨組織（全球）異常應變小組在處理實際運作之異常時，所找出之Root Cause，可交由此規劃小組進行審視，以擬定相對應之應變措施或作業流程之變更。
6. 此一規劃小組因需對產銷之策略及實際運作提出決定性之計畫或實施原則，故組成之成員中需包括企業內之中高階主管，以便能對VMI運作過程之相關決策迅速作出決定。
7. 此一小組可視為全球各生產基地物料供應、供應商與企業營運總部之溝通窗口，因此小組包括供應商之代表，在制定相關物料供應策略時，可以取得供應商之共識。
• 跨組織（全球）異常應變小組：
1. 由『生產規劃』、『物料管理』、『資材採購』、『儲運』、『業務人員』、『物流提供商』、『供應商』各單位跨組織共同組成。
2. 主要目的是針對VMI運作過程中，不論是產銷異常或是各生產基地在物料供給上之異常，可透過此小組之運作，提供Quick Response。
3. 此小組僅處理基層作業面之異常問題。
4. 當異常發生時，此小組可立即開會決議相關之物料供給應變措施，但當此異常涉及企業營運策略及計畫時，將提交予前述『營運總部VMI運作規劃小組』進行討論及決策，應變小組再據得出之結論進行後續作業面之處理。
   • 以人為或系統方式通知供應商對物料供給需提高或下跌，以便讓供應商能及時修正其生產計畫及補貨計畫。
   • 讓物流配合商了解在物流配合資源上是否需要進行調整。
   1. 增加或減少路運資源。
   2. 預先通關手續所需之相關資訊。
   • 儲運單位是否增派人手應付可能上揚之儲運作業。
   • 採購單位是否通知財政單位進行可調動資金之Review。

• VMI(Vendor Managed Inventory): 是一種製造廠與供應商間的補貨機制, 但現在有部分的廠商, 以為把庫存壓力放在供應商處, 就號稱在實施VMI, 其實是一種錯誤的觀念. 這一章我們要來了解VMI的真正含意, 未來還將介紹一個企業如果要導入VMI, 其內部組織以及運作原則.
• 要介紹VMI之前, 先說什麼叫作CMI(Customer Managed Inventory)? CMI是長久以來, 供應鏈上的補貨機制, 只是以前沒有CMI這個名詞, 直到VMI冒出頭來後, 就有人把原先的補貨機制稱為CMI. 從名詞上來看, 就可以很清楚了解, 製造商所需要的庫存, 就由製造廠本身進行預測, 規劃, 執行, 所有的主控權都操之在製造商手上(相對於供應商而言, 製造廠就可以稱為供應商的客戶). 當然, CMI的運作模式會讓越上游的供應商處在需求不確定的情況下, 所以, 在供應鏈上的庫存會有上下起伏頗大的情況. 後來, 供應鏈上強調所謂的QR(Quick Response), 可是, 要能讓供應商針對客戶的需求作出快速回應, 一個最重要的因素, 就是需求的透明化. ==>雙方的相關物流資訊需有交換的機制.
• 所謂的需求透明化, 嚴格來說, 需要揭櫫的重要資訊包括：生產計畫, 物料需求計畫, 現有庫存, 庫存策略. 透過這些資訊, 供應商與製造商協同定義出合理的補貨計畫. 供應商需透過製造商所提供的現線上物流資訊系統, 了解製造商未來某段期間的物料需求種類及數量, 再依據補貨計畫, 自動進行補貨(若有必要, 則必須啟動供應商內部的生產機制). 當然, 供應商補貨可以是把庫存放在供應商處的倉庫, 雙方指定的第三方倉儲業者(Ex: 物流中心), 製造商的倉庫, 或其他雙方約定的儲存地點. 請注意, 此處是由供應商自動進行補貨, 製造廠並未主動要求送貨. 而這些資訊可以讓供應商了解需求的趨勢為何, 藉以擬定其相關之生產計畫及更上游的物料採購計畫. 透過此種協同機制, 可以讓供應鏈上不必要的庫存降低.
• 除了製造廠要提供相關資訊供供應商進行備料補貨外, 供應商也應提供相關的生產計畫, 現行庫存種類及數量供製造商參考. 原因是製造商的生產計畫並非一成不變, 若有重大的生產計劃變更, 臨時需要某些物料, 可以即時了解供應商的備貨情況, 以作出緊急應變措施.
• 再者, 雙方再運作VMI時, 需有一個協議的緊急應變架構, 當供需發生異常變化時, 此一緊急應變架構需能立即啟動, 通知雙方, 以進行異常處理. 例如: 當製造商因終端需求異動過大, 內部修正生產計畫, 此時所有的物料需求同步發生變化, 此一異常需能立即反應給供應商, 使其能立即終止生產不再需要的物料, 轉而生產必要的物料. 又供應商的生產線發生問題, 導致補貨機制出現異常, 此時需能立即通知製造廠, 讓製造商決定是要另外啟動備援供應商或是調整生產線的生產內容.
• 現在很多企業喜歡把JIT+VMI+Consignment合併使用, 當然, 這三種機制的整合, 的確有助於減低供應鏈上的庫存, 相關的建議作法, 將另闢章節說明.

在今日這個消費者需求高度不確定的時代中, 最為頭痛的, 不單是零售商, 還包括整個供應鏈上的所有廠商. 越上游的, 越要擔心原物料, 零組件的庫存; 越屬於製造末端的, 越要煩惱半成品/成品庫存的數量; 而經銷商, 零售商一般是供應鏈上庫存堆積的元兇. 怎麼說呢? 因為越接近銷售端, 廠商越不想因為缺貨導致消費者消費意向的轉移, 所以, 為了能及時滿足消費者需求, [庫存]就成為最終端的武器, 問題是, 這種手法造成長鞭效應, 使越趨近供應鏈上游的廠商, 受害程度越深.

Global Logistics若要用中文去翻譯它，個人是覺得『全球運籌』會是一個不錯的term。總的來說，是延伸Logistics(運籌)的含意。這個課題在網路上、一般書上給的定義五花八門，有的是從物流全球化入門，有的是從供應鏈角度切入。個人的想法是：『如果企業開始要進行全球佈局，不管是研發設計全球化、生產基地全球化、產品銷售全球化』等，都需要就這個議題開始進行規劃。前面所提的這幾個企業全球化的切入點，就實質面上而言，並不適合分開單獨考量。例如：生產基地全球化的實施，其實不儘然只是為了生產成本的降低，多半是伴隨著要在當地的通路中進行銷售。本文將就企業要實施Global Logistics時，所需要考慮的各項因素作一個簡介，也期望有機會看到這篇文章的同好，可以透過這些說明，在進行企業內部的規劃時，可以有一個參考的依據。

下圖是個人建議的Roadmap

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Logistics一直以來被翻譯成物流, 最簡單的定義是把貨品依據需求(由業主指示, 業主可以是供應商/製造商/經銷商/客戶/消費者)在指定的時間送到指定的地點. 這一連串的作業, 其中包括貨品倉儲, 輸配送, 以及貨物通關(如果有其必要的話), 是最單純的物流動作, 複雜一點的情況是當貨物的輸送牽涉到國際運輸, 則衍生出的是跨國性物流商間的合作, 或是由貨主自行在不同區域間搜尋可合作之物流商.

但牽引Logistics的是終端消費者的消費意向, 其左右的包括: