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對許多企業而言，IT是一個花錢的單位，同時又不易量化其所帶來的價值，相信許多讀者與筆者有同樣的感受，所以每年得花不少心思去找出下個年度到底要使用什麼樣的方式才能爭取到必要的預算，下列為支撐IT運作需要支出之成本：

看完這些項目，接下來一定要問：『那我們公司每一項到底應該要編列多少才合理？才不會被砍預算？』。先就理論面來說，IT的運作如果是企業必要的元素，則所需之預算就不能以菜市場喊價的方式來攻防，應就實際需求面進行編列；可是仍會遇到不好計算或無法量化的情況，例如：

n   要加大VPN使用頻寬，預算審查委員會也許會要求你得提出現在的頻寬是多少？遇到什麼樣的問題？需要多大的頻寬才可以使用？

-            這個問題的難處是在於這些資源的使用可能都有一段高峰期，這段時間一堆人同時使用就會感到網路速度很慢，但以平均值來看，可能使用率又不高，真要量化是有實際上的困難度

-            經驗作法：

Ø   讓客戶或使用者說話一向是最有力的作法，透過『使用者經驗』（說穿了就是到底有多少使用者在抱怨？抱怨到什麼程度？拿出統計數字），而且是『多數使用者經驗』，也許有機會可以爭取更多改善網路之預算。

n   要購買儲存設備使用之硬碟，預算審查委員會也許會要求你得提出現在的總空間有多少？未來成長量？要再購入多少才能因應未來的需求？

-            這個問題的難處在於如果寫入儲存設備的資料來源是固定不變的，則要計算出上述的數據是有機會的，但關鍵點是企業的資訊需求是會異動增加的，想要事先預測出未來有多少功能以及產生多少需要儲存的資料，別說IT無法估計，就連真正的使用者，恐怕也難有接近事實的估算。

-            經驗作法：

Ø   在『未來成長量』這個部分可以透過下面幾種方式爭取購置預算：

ü   以現有功能平均耗用儲存空間推估『單位交易之儲存空間需求量』，未來每增加一組交易，平均需要多少儲存空間以及資料備份空間，再結合年度計畫或已確認資訊需求數量，最後加上10%-15%之安全量。

ü   由使用者在每次需求提出時，同步附上資料儲存空間需求（此部分需由IT協助提供），透過使用者之需求以爭取購置預算。

n   …

n   企業需先思考IT之戰略地位為何？一旦確定IT之戰略地位，隨之即需決定IT之運作模式，委外程度高低將決定IT組織規模，同時亦決定企業需分配予IT之運作成本。

n   企業對於IT之需求不會因IT之規模大小而有改變，如果為加速IT提供服務之速度而將大量資訊服務委外，需思考這樣的IT人員將扮演何種角色，才不會在大量委外後，IT單位成為被精簡人力之目標。

n   對於企業其他業務單位之需求是否要源源不絕予以滿足？這個問題的影響程度遠大於前兩項。天下沒有白吃的午餐，要滿足企業的資訊需求，不是『自行製作』就是得『委外』，而這些都是成本，只是成本是被包含在原本的人力成本還是額外的營運成本，如果企業內無可以滿足使用者需求技術之人員，基於長遠維運需求，說不定還需要再聘用新進人員。故企業內必須形成一個共識：是否使用者提出的需求都需要滿足？亦或是什麼樣類型的需求才需要滿足？

-            有些企業是要求需求者必須提出效益分析，但並不是每一種資訊服務需求都可以被量化，例如：申請開啟某資訊服務之權限，為的就是要能執行組織交辦之業務，這樣的需求要如何被量化呢？

-            此外，有人會認為，如果資訊部門對於使用者所提出之需求並無拒絕的權利，那所謂的『效益分析』是否只在浪費大家的時間？

依筆者經驗，必須在企業內形成只有對企業營運有益的需求才需提供的文化，如此才有機會在漫無邊際的資訊需求中找出一個輪廓，也才有辦法依據這個輪廓（也就是有限的需求數量）評估整個IT之運作所需要之成本。