一般傳統企業的資訊單位多是屬支援、服務性質，也就是使用者有需求就得想辦法滿足。這種作法無可厚非，但是否會造成一種印象：『反正我只要提需求，資訊部門就一定會想辦法滿足』？而這種印象一旦形成，資訊單位所執行工作是否真能為營運帶來效益？會不會讓資訊單位落入為某些特定人服務的情況？值得商榷。為了讓資訊資源不被濫用，有一種作法可以考慮：將資訊部門由『服務導向』轉變成『成本導向』。簡單說就是要『使用者付費』。
當然，同屬一家企業，不太可能要其他業務部門掏錢來使用資訊服務，而是建立一種機制，讓每個可能會使用到資訊服務之單位，在每年度製作下個年度計畫時，預先編列使用資訊服務之『預算』，或是稱為『點數』也可以。當資訊單位完成使用者之需求時，即扣除必要之點數，若該單位之點數已然不足，可再以追加預算的方式申請更多的配額。如此一來，每個業務單位有使用配額限制，在提出資訊服務需求前較能審慎進行評估其必要性，減少不必要或效益不大之資訊需求。
但使用『成本導向』資訊部門所需面對的問題並不少，如果提供的品質長期達不到使用者的要求，使用者是否會轉而向外部廠商尋求協助，導致企業原先之資訊部門不但無法掌握企業的資訊服務使用情況，可能還需面對地位下降、團隊被解散之風險。
一旦企業決定讓資訊單位以『成本導向』的角度進行運作，就必須務實就下列項目進行思考
n IT可能變成花錢更多的『成本』單位
如果資訊部門提供的服務品質一直達不到使用者之要求，將需不斷投入更多的資源來進行改善，結果可能讓原先可以樽節成本的資訊部門最後變成時時追加預算的單位。
n 需建立服務Pricing Model
既然要對使用者收費，當然需要對服務有訂價之標準，包括：
- 資訊人力單位時間成本（區分：專案管理、服務分析與設計、服務建置、服務測試、服務維護、…）
- 哪些服務需要收費或扣點數（例如：先期需求收集需要收付或扣點數嗎？以筆者觀點並不建議，因為可能雙方談完後並不需要指定人員實作這些服務，建議正式收費或扣點數之起始點應從『確定服務建置』的那一刻開始起算）（廠商若要推銷產品給企業，其先期的介紹與POC也沒聽過要收費的吧）
- 其他資訊資源單位時間成本
- …
n 依據Business Users編列之IT預算以及提出之年度計畫，準備所需之IT Resources（人力、時間、技術、所需之資訊產品、… ）
n IT需有行銷服務之機制與手段
- 企業會使用資訊服務之單位因需要審慎評估提出需求之必要性，是否會導致使用者寧可選擇使用傳統的作業模式而放棄資訊服務之申請？
- 其他業務單位是否會選擇直接找外部資訊廠商自行建置所需之服務？
- 所以IT需訂定專屬之服務行銷機制與手法，讓企業其他單位願意選擇相信自己公司之資訊部門。
n 建立一套完成之驗收機制
如果企業資訊部門以成本導向運作，則單位內之人力編制、時間計畫、…等，是依各單位之需求預先準備好，但如果使用者未能如期驗收，資訊部門勢必投入人力以因應驗收人員不斷提出之質疑，當然，這類問題可透過一套雙方都能認可的驗收機制予以解決。
n 建立一套品質保證機制
n 面臨使用者對品質之嚴苛檢視
n 面臨使用者可能會選擇外部廠商而放棄使用企業內部之IT資源（因花同樣多的錢，如果外部廠商可以提供更符合Business Users需求之服務， Business Users為何要選擇企業內部IT服務）
n 使用者可能會自行購入資訊產品，而IT單位需面臨整合與善後之問題
如果資訊部門能提出一套雙方都能認可之品質保證機制，並能以『服務』的精神來面對每一個需求個案，應可降低此類的問題。筆者並不建議透過公司的公權力禁止使用者尋找外部資訊資源，畢竟這種作法只會讓其他業務單位更看不起資訊部門存在之價值。
n 若無審慎規劃，可能會面臨未編列IT預算，卻臨時需要IT服務而得不到IT資源之窘境
- 資訊部門應預留一部分之人力與時間配額以因應此類臨時性之需求。
- 企業應有一套緊急審核追加資訊使用配額之機制，以緩解因業務單位考慮不周所帶來的問題。而資訊部門仍應先使用預留之人力與時間配額，先解決使用者之臨時性需求，事後再補足追加之資訊資源使用配額，以降低對企業營運之衝擊。
- 資訊部門應記錄並分析此類臨時性之需求佔正常需求之比例，如果臨時性之頻率過高，就必須與該業務單位檢討問題之徵節，畢竟企業IT服務的對象是全公司，而非單一部門之御用部隊。
n 使用者需有『具IT專業知識』之人員可以規畫所需之IT服務以及向IT單位提出資訊需求，避免因無法提出完整且明確之需求，而導致雙方各說各話，影響彼此之合作關係，甚至影響企業之正常運作
要要求一位不懂資訊之業務單位人員詳細說明所需要之資訊服務細節，在實務上並非不可行，但仍有其難度，這些懂資訊之人員一般稱為Power User，可是卻是可遇不可求，如果業務單位能培養這類人員，自然可以降低因雙方認知不同所浪費之時間
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