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這是一個老掉牙的老梗了，本來也不太想拿出來講的，不過在講課時，跟同學談到這個問題，也是眾口紛芸。想談這個問題，是想從比較實際面來看，如果要看從理論下手的，JavaWorld聊天版的那個Thread:『有沒有不會寫程式卻在作系統分析師』已經有破八百的超強人氣，很是可以參考看看，不過，真的看看就好，裡面有一些是真的很火爆。

站在一個PMP Certified的立場而言，PM可以是一個臨時抓來的路人甲，對於Project的Domain know how本來是可以選擇當作失憶，完全不懂，...等等，看到這，也許有人不認同，ㄟ，Please wait a moment，請再看下去。要作到PM可以是隨便找來的路人甲，其中這個PM得身具很多特異功能，包括他(她)必須能找到有Domain know how的staffs，這些staffs會代替PM來watch PM所不熟悉的那一塊，以及協助評估整個Project所需要使用之Resources以及相關的Risk，當然，這時候PM所站的角度是在最後決策的那一個關卡，看到這裡，大概又有人要問: PM不了解Domain know how，怎麼去作最後的決策? 是的，這就要帶出第二個重要的點，這些協助PM的staffs就必須是PM可以完全trust的，這些staffs要就各種情況以及問題提出各種構面的分析以及建議，當然，這些資訊需要充足到能讓完全不了解Domain的PM可以有作出決策的判斷。但，人就是人，再怎麼值得信賴的staffs，也很少有不為自己著想，即便不為自己著想，也要為所帶的team members著想，就算不為team members著想，team members也會逼著staffs或PM要為他們留後路。所以就會在各種需要決策的問題點上，多少會為自己留下一點後路，舉個例子: 在評估所需之執行時間，大部分的人會多留一點buffer，以避免開天窗，但這往往與客戶的要求背道而馳，這時候，staffs所提供的schedule estimation往往就在預留buffer的情況下失真，那PM該不該相信staffs所提出的評估報告呢? 如果PM有足夠的Domain know how，那PM可以就此退回此份schedule estimation嗎? 這是一個立場性的問題，即便是PM有能力作出判斷，但schedule的壓縮所必須擔負的風險是產出品質不佳，而PM正是在未來要背負這種品質控管不好罵名的那個人，所以，PM也會有PM的堅持，而這些往往並不與PM是否有專業know how沒有決對上的關係。當然，如果staffs所提出的數據過於離譜，又無法提出合理的解釋，那PM根本就可以直接作出判斷。所以，在這種論點之下，PM是否需要是該Project領域內的專家，其實並不那麼重要，這就是: 『一隻狼帶著一百頭羊打的仗好，還是一頭羊帶著一百隻狼打的仗好』，這是一個各有立場的問題。

本文章之參考資料來源為:

1. PMI PMBOK 3rd
2. 2005 Rita Mulcahy PMP EXAM PREP

看來要先澄清PMP的考試規定:

1.應考前需有35PDU, 且需PMI認可之訓練單位核發

本文章之參考資料來源為:

1. PMI PMBOK 3rd
2. 2005 Rita Mulcahy PMP EXAM PREP

• 總的說來, PMP中最難學的就是本文要講的Integration, 在九大領域其他八個領域中, 沒有一個領域含蓋的面向與Integration一樣, 從Initiating一直到Closing五個完整的流程
• 而且, Integration所要探討的, 也是在IPECC五大流程中, 如何將其他八個領域的知識整合在一起, 所以會讓Integration學起來特別辛苦, 就情境而言, 這個領域的問題, 一定都是含蓋兩個以上的領域知識
• 而最讓一般學員痛苦的Integrated Change Control就即將在此登場
• 在PMP中, 九大領域每一個領域環環相扣, 沒有哪一個領域要先完成才能進行其他領域. 例如: Risk Management Plan需要Scope Management, Time Management Plan, Cost Management Plan, Quality Management Plan, Human Resource Management Plan, Communication Management Plan, Procurement Management Plan一起加入, 始可定義出完整的Risk Management Plan

下面開始講解整個Project中非常重要的一些名詞術語, 讓每一位PMP Certified PM能正確地使用每一個Project Management的術語

有人在問, 考上PMP就會是一個好PM(Project Manager)嗎? 就可以作好Project Management嗎?

其實站在一個PMP講師的角度來看, 我的答案是否定的. 也許會被很多想上這門課以及考過PMP的人打, 但就像我在課堂上的引言, Project Management既然有一個Management, 就代表它是一種藝術, 而不是一門科學可以說得清的課題. Project Management全世界到處都有人在執行, 手法也各不相同. 我個人是認為PMI是試圖在這些各門各派的理論與實務中, 提出一個可供參考的Model, 也讓全世界的PM在Project進行過程中能有一個Common Language.

本文章之參考資料來源為:

1. PMI PMBOK 3rd
2. 2005 Rita Mulcahy PMP EXAM PREP

• 並非每一個Project都會有Project Procurement Management, 會有Procurement的流程, 是Project有需要從組織外部取得該Project所需要之資源時才會發生
• Project Procurement Management是PMP 九大領域中唯一一個PM不是主角的領域, 但這不是說PM就可以閒閒沒事, 反之, PM要扮演一個稱職的配角
• Project Procurement Management是PMP 九大領域中, PM最不好控制的一個領域, 因為參與此一領域運作的, 除組織內部資源外, 尚牽涉到組織外部的資源, 尤有甚者, 除合作的雙方外, 有時還會有其他法務相關單位的介入, 例如某個合約的簽署, 需要有第三方的律師在場見證
• 一個Project是否要有外包行為, 在PM正式被確立後, 即應該開始就各種數據及資料進行分析, 並提供相關建議方案供Sponsor, Customers進行確認
• 一但確認Project有外包採購的活動, PM即需與Project Team Members進行規劃, 整個Project有哪些部分需要進行採購? 採購的方式? 誰來負責相關事宜? 預先準備與外包廠商簽約時, 與Project相關之合約內容, 所有相關之需求完成後, 即需進入採購流程
• 採購可分為集中式, 分散式, 混合式. PM需就組織內規範之採購模式進行採購作業(若屬集中式, 則一般PM需提出請購需求). 若Project不需負擔採購作業, 則此時PM即需與組織內採購單位進行討論, 就Project的採購需求提出完整且清處之說明, 務必讓採購單位完全了解Project的需求(採購內容, 採購數量, 需求時間, 相關限制, 可能之風險, ...), 當採購單位在擬定合約, 撰寫採購文件, 選擇廠商(Souring), 簽定合約等作業時, 方可為Project量身訂作一個符合需求之採購作業
• PM需全程參與採購合約之擬定, 廠商篩選, 廠商說明會, 合約之簽定, 以及後續所有合約進行之監控過程, 以下即是PM在採購流程之需扮演之角色:
  1. 參與採購合約的制定, 並在事前先行擬定合約中與Project相關之條款 
  2. 協同採購單位了解整個採購流程之運作
  3. 充分了解採購合約的內容, 且需確認合約的每一項條款是否都符合Project之需求
  4. 提供所有可能面臨之風險, 與Project相關之假設與限制
  5. 參與採購單位與廠商之間的協調, 並努力為雙方維持良好的關係
  6. 確定合約成立後, PM需能隨時監控合約之進行情況(若有必要請廠商定期提供相關資料或參與相關之會議, 請務必在合約中載明)
• 若外包之廠商尚有更上游之外包廠商, PM不可抱持一個心態:『廠商需自行控制其再外包之廠商, PM只要聚焦在合約上的協議即可』, PM雖無法直接介入廠商的外包行為, 但因廠商最後產出是否符合需求會影響Project的成功與否, 故PM仍需適度地關心廠商的相關作業, 可以的話, 可以在簽訂的合約上載明, 聲明PM可以定期或不定期參與廠商的相關內部運作, 如此, PM更能精確掌控採購流程的進行過程及最後可能產出之品質

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1. PMI PMBOK 3rd

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1. PMI PMBOK 3rd

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1. PMI PMBOK 3rd

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1. PMI PMBOK 3rd

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