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Global Logistics若要用中文去翻譯它，個人是覺得『全球運籌』會是一個不錯的term。總的來說，是延伸Logistics(運籌)的含意。這個課題在網路上、一般書上給的定義五花八門，有的是從物流全球化入門，有的是從供應鏈角度切入。個人的想法是：『如果企業開始要進行全球佈局，不管是研發設計全球化、生產基地全球化、產品銷售全球化』等，都需要就這個議題開始進行規劃。前面所提的這幾個企業全球化的切入點，就實質面上而言，並不適合分開單獨考量。例如：生產基地全球化的實施，其實不儘然只是為了生產成本的降低，多半是伴隨著要在當地的通路中進行銷售。本文將就企業要實施Global Logistics時，所需要考慮的各項因素作一個簡介，也期望有機會看到這篇文章的同好，可以透過這些說明，在進行企業內部的規劃時，可以有一個參考的依據。

下圖是個人建議的Roadmap

Global Logistics可從區分成幾個層次切入：

• 企業全球化基礎架構：以現今企業營運已進入全球化的情況來說，單純的再以人工以及紙本來作業的時代已過去，整體運作效率已跟不上自動化所帶來的效益；很重要的，企業既要跨足全球化的營運，相關的思考邏輯以及企業的基礎建設就必須起根本的變化。

  1. 先談思考的邏輯，單兵作戰即將被全球化的潮流給淘汰，現在靠的是整個產業供應鏈協同運作，將整個產業供應鏈的力量與資源同步提升到全球化的層級，以便能與該產業的全球供應鏈上的競爭對手一較長短。不可否認的，若以全球價值鏈的角度來審思企業的策略，各種策略聯盟、併購、...等作法，將為企業帶來更快速全球佈局的實力(大家可以想想，要打入一個區域市場，是併購當地的龍頭企業快，還是自己慢慢研究當地的政府政策，佈局，建立生產銷售通路快？)

  2. 基礎建設：在這邊我所指的是資訊相關的基礎建設與架構。為何這個部分如此重要？不要可以嗎？企業應該問問自己，要以整個產業供應鏈的力量去打天下，當整個供應鏈上的廠商都試圖以資訊技術的力量迅速傳遞供應鏈上供需的資訊以及加值供應鏈上的各項資訊時，您的企業如何自處於這個資訊潮流之外？當資訊的流動在您企業這個環結中斷或是資訊失真、不及時，您的企業還能在這個產業價值鏈上撐多久？在其他價值鏈上伙伴的眼中，貴公司已失去存在的價值。我們可從下面幾個點來進行討論：

     • 企業資訊基礎建設與企業全球網路：不管是企業內部全球各據點間的資訊交換，亦或是供應鏈上企業與企業間的資料交換，依賴的，除了Internet外，仍需更穩固更安全的網路架構。舉個例如：企業間若要交換產品金額或有線上金融即時交易的需求：端靠Internet的簡單協定，您安心嗎？若要交換的資訊是大量的生產資訊，Internet的頻寬以及開放未加密的資料流，您放心嗎？

     • 資訊整合：企業內部資訊是企業營運的根本，不管是儲存方式、格式等，都有其獨特的規定。但還記得吧，現在是要以整個供應鏈的力量去打仗，您需要公開企業內部部分的資訊嗎？恐怕是需要的。但願意公開是一回事，如何公開又是一回事。敢投資，有資金投資的企業，其資訊架購可能很強大，也可能夠安全；但協同合作的每一環結中的廠商，其資訊能力都能齊頭並進嗎？恐怕也是一個問題。所以在資訊的格式、儲存方式、交換方式等的整合，就是企業必須面臨的一個問題，也是無可避免的問題。企業該思考的是：什麼樣的資料需要共享、哪些可以共享、該透過什麼方式共享、與合作廠商的資料交換該如何進行、多久進行一次、安全控管機制為何、...等

     • 流程整合：為達快速反應終端需求及上游的供應情況，單靠企業間資料交換是不足的，重要的是資料在各點間流動(每一個點可以是一個獨立的企業，也可以是一個企業中獨立的據點)時，各點間的處理機制是否能及時啟動，對這些新傳入的資訊進行處理，以便能快速產出結果送往下一個點。談到這裡，也許有人想，只要各點的應用程式設定好，資料交換後即可順利進行；不過，是否有想過，如果一個點在將資訊傳出後，線上等待目的點的處理結果，則僅靠資訊的交換以及整合是不足的。所以，流程的整合在供應鏈的運作上就逐健被正視。B2B(Business To Business)即可用來進行流程的整合。而RosettaNet這個協定提供半導體供應鏈的流程整合一個有效率的利器。

     • 企業價值鏈整合：很多人不解何謂價值鏈。Porter當初提出的價值鏈中，說明了一個企業內部的價值鏈該如何運作與被評估，簡單來說，是透過價值鏈的架構，建議企業要在競爭者中脫穎而出時，該切入探討的構面。但企業今天面臨的是在同一個產業中的區域競爭者以及全球化後的全球競爭者。所以企業在產業價值鏈上的含意是這個企業在這個產業供應鏈上提供了哪些價值以就是該企業為這個產業的終端產出提供了什麼樣的加值活動。為什麼要提及這一點，原因是希望企業可以認知自己的核心價值在哪裡，鎖定其最有加值價值的那一塊領域，並協同整個產業供應鏈中的其他協同廠商，將每一個廠商的價值在不重覆的情況下，讓整體供應鏈的產出價值達到消費者心中的最高點，並讓整體供應鏈的運作成本降到比全球其他競爭者更具競爭力的數字。總的來說，就是希望在供應鏈上的各企業發揮其最具價值的能力，協同提昇整體供應鏈的運作效率以及價值。

   

   

• 策略：企業全球化的策略決定一個企業未來的營運格局，也同時決定了全球化的成敗。我們將從幾個構面切入進行探討。

  1. 佈局策略：外銷、技術授權、合約生產、海外直接投資、委外代工、合資、併購等是一個企業進行全球化佈局可供選擇之策略，但採用哪一種或哪幾種的組合，並無定論，端視企業的文化以及手中所握有之資金，但目標市場的政府政策亦是決定企業佈局的策略，例如：中國大陸就禁止外資100%持有當地國之企業。

  2. 服務策略：企業在全球化過程中，需決定企業對於消費者的服務策略。因為企業要服務的對象已躍出區域性的消費文化，轉而服務全球各種有不同消費文化及消費習慣的客戶。而服務策略亦同時會決定企業的整體營運成本。例如：產品售後服務據點的設置地點以及設置數量將影響消費者對企業產品的滿意度以，但同時亦決定了企業要花費的總建置成本，以及後續在進行售後服務的運作成本(服務據點的多寡、與維修中心的距離、維修後送頻率、...等，將支配整體的成本)

  3. 產品客制服務：現今製造業的製造技術除非有非常高的智材保護，否則，單靠製造成本的控制或是品質的控管，充其量大概只能在區域中有較好的銷售成績，但如果要在全球進行佈局，絕對是不夠的，因為全球化要強調的是在地化的精神(一點都不衝突), 企業不可能一招要走遍全世界, 而是在有營運作業或產品通路的地區，選擇當地的材料、當地的員工、配合當地的業者以及拓展當地的通路，才是全球化的精義。說到這裡，大夥就該知道，企業要想在全球價值鏈中突顯更高的價值，要追求的，應該是更高度的客製服務。想想，我們如果都只是滿足長尾理論中常態的那一票市場，那企業的根本競爭力何在？不要認為這是廢話，當大家的東西都一樣時，消費者為什麼要買你家的東西呢？如果企業在提供產品客製化的情況下，還能讓消費者感覺購買產品的效率與其他單一規格的相同，那你認為消費者會不會就此成為該品質的忠實客戶呢

  4. 產品銷售策略：企業決策高層要思考，當自家的產品都與其競爭者的產品放在相同的通路以及相同零售點的貨架上時，以今日消費者品牌忠誠度如此低的現況，如何確保消費者從貨架上拿的是你們自家的產品呢？當然，各種行銷手法也許可以讓自家產品更受消費者的靑睞，但企業要想想，是不是寸土寸金的零售店舖都願意將您的產品上架，或是可能上架了，卻擺在不顯眼的地方。我們在前面『製造業的瓶頸』一文有提過，能上架到零售點的，都是比較大眾化規格的產品，但消費者這樣就滿足了嗎？如果企業提供沒有距離的產品型錄供瀏覽，提供不出門的購買管道，提供送貨到府的服務，你認為消費者的滿意度如何呢？當然，想作到如上述這種不一樣的銷售策略，企業要付出的額外成本是必須的，但我並不是說，這種方式一定可以讓企業在全球運籌下能更為突出，而是提供一個方向，供企業在擬定銷售策略時的一種參考

• 營運：在營運方面，企業需就下列幾個議題，調整其營運模式；當然，並非只有這幾個議題需要納入考量，企業可視其所屬產業之特性及企業本身之文化進行營運面因素之考慮

  1. 全球運作組織再造：企業的營運進入全球化後，企業內部的所有相關架構都必須且一定要同步進行調整，絕不可能以原先區域營運的模式來執行全球化的佈局。以企業內部組織而言，是首先影響營運最巨的因素；組織未因應全球化而改變，等於在一個已放滿物品的盒子中硬要再裝入新的物品，所造成的結果是原先的組織成員負擔變重，新加入的成員完全無法分擔這些全球化所新產生處之業務。所以在組織方面，務必先進行調整，將處理區域業務以及整合全球業務的人員分開，但彼此間建立暢通的管道，並增修各據點間業務之職掌與相互支援之機制。此外，企業亦需培養並對原組織內之成員進行全球化觀念之教育，因為全球化並非僅是在全球各地複製相同的運作組織即可，這些組織間的整合及相關的支援方是真正影響全球化運作效率的重要因素。

  2. 全球採購策略：企業全球化過程中，對於採購策略的擬定，將影響全球化的營運績效。例如：原先企業在區域內的各工廠是採總部集體採購之策略，此種方式將使整體採購成本大幅下降(因為以量制價)；可是，對於散佈於全球各地的生產基地，是否再採取集中採購的方式，則需要再行考量，因為全球化的過程中，在地化(Localization)是非常重要的一個環節，而使用當地原材料以及與當地的供應商合作就是在地化的一個表現，但如果企業總部採集體採購，就無法達到在地化的精神；再者，總部集中採購，再將貨送往全球各生產基地，其間衍生出的大量物流成本(遠距離運輸、繁複的通關流程、區域運輸、因運輸時間長所可能引起的缺料停線、...等)將大幅增加全球化的營運成本及風險。全球化的採購可以有下列幾種模式，企業應視其需求，選擇並調整其採購的策略：

     • 集中採購，再分送到各生產據點

     • 集中議價，再請各供應商在全球各地之生產據點將貨送往企業在各地之生產據點

     • 授權各生產據點自行採購所需之物料

  3. 生產模式之變更：全球化後，企業在每一個區域之銷售模式不儘相同，客戶的需求不儘相同，其生產模式亦需要同步進行調整。在區域消費需求穩定的情況下，BTS的生產模式可以應付變化不大的消費需求。但在全球化後，來自全球的消費需求，隱含著高度的不穩定，訂單的數量也不見得找的出規律，BTO或ATO是企業可以考量的生產模式，但這兩種生產模式是與BTS截然不同的生產模式，從物料的供給到資訊系統的變化，都可能讓企業面臨巨大的變革，企業需自行評估是否有足夠的能力掌握這種根本性的生產模式變化

• 作業：此層級即是企業最基層的實際作業，所有的實際物流作業即發生在此一層級。雖然是最基礎的作業，但對企業而言，整體全球運籌的成功與否以及運作績效，都必須仰賴此一層級的所有作業。前面所提的策略以及營運，雖然對企業而言，有其重視的必要性，但僅靠這些，並無法將企業帶入全球化的龍頭地位，全球化要能紮實的運作，就必須在基礎作業中力求穩固

  1. 物流整合委外：對企業而言，包山包海的世代已經過去，除非是企業以集團的方式來經營整個供應鏈，否則，包山包海的策略只是讓企業在產業價值鏈中提前出局，因為什麼都會，就什麼都不精。在核心技術專注下，企業的物流作業外包趨勢已在上升中，這些實際的倉儲、運輸、通關等作業，企業若選擇委外，則省下的相關營運成本將提升企業本身的競爭力。但以往企業都只是把非核心作業部分的外包，甚至為了分散委外風險，將相同的物流業務同時委託多家物流商承接，結果導致物流商的服務品質參差不齊，而企業也因為物流委外量分散，無法以量制價，造成委外的績效不彰。其他，時至今日，整合單一業别物流商的第四方物流業已到一定的成熟度，企業實可以不須為了保護非核心價值的業務，讓物流委外在眾多第三物流商間承接，也直接讓企業衍生出額外管理這些第三方物流商的成本。建議找一家全球化經驗純熟的第四方物流商，企業把所有非核心之物流業務委由該第四方物流商承接，所有相關的風險、管理成本等，都在單一委外的情況下，讓企業全力發展其核心業務。

  2. 庫存最佳化：企業的庫存不僅是終端產品庫存，還包括生產所需的原物料、零組件、以及生產過程中的半成品，不管這些庫存是在哪裡，只要對終端需求預測失準，這些就會在整個供應鏈上到處屯積，對單一企業而言，可能不是什麼重大壓力，但對以整個供應鏈的資源在作戰的今日，供應鏈上庫存流竄，代表的就是終端銷售價格地下降，連帶影響者，難道不會讓企業有唇亡齒寒的壓力嗎？所以，企業的全球運籌規畫中，對於影響供應鏈上庫存的議題，需要有更開放的心態來與上下游廠商合作，找出一個對整體供應鏈最好的解決方案

  3. Mobile/Wireless Logistics：也許有人對於此一資訊議題被提到此處討論，甚不以為然，但筆者認為，今日不管是區域或全球性的物流作業，強調的是效率，雖然資訊系統可以協助物流的自動化，但仍少不了人力的介入，而一旦有人員的介入，影響的是輸入錯誤資料的風險，而錯誤的資訊就會導致後續物流相關作業的誤謬。現在市面上有眾多的無線資訊設備(例如：條碼、Barcode Reader、PDA、RFID、...)可以協助物流作業的進行，降低因人為輸入所造成的可能性錯誤。