針對可銷售到終端市場之產品, 一般企業選擇的銷售方式多是採用經銷商, 代理商, 最後再配銷到終端市場之零售點. 這種作法本來是很好, 因為一般製造商的強項多在研發與製造, 但一項產品能否順利轉換成在市場熱賣後的營收, 還有很重要的包裝與行銷. 在專業分工的現在, 這種生產與行銷分道的作法已是相當普遍.
企業為了能增加企業本身的曝光度以及對客戶的服務, 電子商務的興起也早就不是什麼新聞了. 透過開放性的網路平台, 企業提供一個產品型錄的瀏覽機制, 讓終端消費者了解企業有了什麼樣的產品, 消費者再到終端零售市場去採購所需的物品. 這本來是一件很不錯的銷售手法, 但筆者卻在一次購買Notebook的機會中, 發現一個問題.
筆者對於Notebook的需求是超越一般消費者的, 因為不習慣在家中放一部體積龐大的PC, 而且又有需要將電腦隨身攜帶, 所以, All In One的Notebook就變成筆者的採購需求. 但在聽完週遭朋友以及曾購買過Notebook的經驗來看, 有些規格齊全的品牌不是散熱不佳, 就是品質不好(筆者曾買過一部保固期一年, 結果在第一年半時就發生一堆問題, 維修的錢加一加大概就可以換一部新的NB). 所以筆者開始研究可以高度客製化的品牌. 透過各家知名品牌的電子商務網站, 發現有些品牌確實提供各種不同的軟硬體組合, 供消費者線上選購. 但問題來了, 當筆者在某家網站上選購後要進行結帳, 卻發現該廠商並不出貨到台灣, 這下真的是麻煩了, 原來該廠商的客製化服務並不提供給海外其他地區, 最後筆者僅落得到PCHome上去找最接近需求的型號, 再到門市去購買.
從個人的經驗看來, 其實一家企業的產品研發能力是足夠的, 但這並不表示能將研發的能量完全轉化成營收的亮麗數字. 其最主要的原因在於客戶的常態分佈. 對於普羅大眾, 其對產品規格的需求大致上不會有太大的差異, 所以製造商即便有能力生產各種不同的產品組合, 但在行銷網路上, 經銷商, 配銷商, 甚至終端零售點是否願意屯積這些規格相異的產品呢? 由其以終端零售點而言, 在店內產品架空間不多的情況下, 當然是要陳列最多人購買的產品. 在這種情況下, 常態分佈的兩端就這樣被犧牲掉了. 但依據長尾理論, 非屬常態區段客層的人數雖然不多, 但其消費力往往是高的, 這些非常態區段的總消費力加總後, 往往不遜於常態區段的總量. 所以, 某些想走藍海策略的企業開始會思考該如何去滿足理論中非屬常態區段客層的消費者.
一個不錯的策略就是將企業的研發能力, 製造能力儘可能完全轉化成消費者所可能選購的銷售力. 但這就面臨到一個問題, 企業可以透過電子商務平台與終端消費者互動, 也就是線上直銷, 讓消費者能選購企業所有可以提供的產品以及各種可能的組合. 但問題出在:
1. 產品的配送:
過遠的配送距離增加配送成本, 配送時的運費, 配送過程所可能發生的風險, 以及因小量配送所引起的產品高單價
2. 逆向物流問題:
當消費者收貨時發現產品有瑕疵, 規格不符購買需求, 使用後的故障維修問題, 環保回收, ...等問題一旦發生, 企業該如何解決這些逆向回收的問題? 也許這就是企業避免以直銷方式進行全球銷售的考量點之一. 當然, 像Dell這種以直銷策略而成功的例子, 是因為該公司早在直銷策略被實施時, 就已佈下全球的物流網路, 可以解決上面所提到的這些問題. 而其他未採用此法的企業, 在全球銷售服務網路佈點不夠嚴密的情況下, 當然會對這種全球直銷的手法有所排拒, 畢竟以這種手法營運, 可能在未獲其利之前, 就被排山倒海而來的巨額成本上揚所壓垮吧.
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